もし、目の前に門外漢社長がいたら、
というお話をしている。
昨日は、ある程度「継ぐ準備」ができる
社長の話だった。
今日は「そんな気も無かったのに」
継いでしまった社長についてだ。

会社の経営は、事業を行うことだけではない。
取引先や金融機関とのやりとりなど、周辺業務も多い。

急に後を継ぐことになった時、最初に戸惑うのはここだ。
会社の業務について知らないことがまだあるのに、
「経営者」の業務に走り回ることになる。
「経営」自体にも門外漢なのにだ。

こんな社長に「自分たちの業務を知らないくせに」
と従業員が文句を言うのはどうか?
そもそも物理的に無理があるのだ。
両方を一度にできるようにするのは。

私たち診断士は、
こんなお気の毒な社長に出くわすことも多い。
では、そんな社長をどうやって支援するのか?

組織は、「組織構造」と「組織文化」できている。
これを思い出そう。この両方を整理していくことが
私たちの役割になる。

だが、具体的にはどうするのか?
一度には難しい。さらに、私たち外部の人間には
「組織文化」を変えることも難しい。

「組織文化」とは社長と従業員、全ての人々が
日常で築き上げるものだ。そのうえ、変えるのにも
とても時間がかかるものだ。

だからまずは「かたち」「ハード」から変えていく。「組織構造」だ。
役割分担や権限、責任を明確にし見える化していく。

併せて、様々な規則やマニュアル、会議などの制度も整えていく。

そうしてこれらを創る過程で、社長だけでなく
従業員の声も吸い上げ、全員で共有していくのだ。

早い話が門外漢の社長を「形」からサポートする
体制をまず整える。同時に従業員にも
社長を助ける意識を持ってもらうようにするのだ。

社長にもとてもメリットがある。
従業員が日々、何をどうやっているのか?
自然に学ぶこともできるからだ。

ゴールとしてのソフトなメリットを引き出すために
ハード面から入って整備していくのだ。

さて、実はこんなお話は事例問題では出ない。

事例問題は、もっとよく作りこまれていて、
コンサル経験のない人にも理解できるように
ヒントを盛り込んである。

明日は、事例問題の例を一つ挙げて、ご説明したい。
hana10